La agilidad a escala con la ambición de alcanzar a toda la organización es poco plausible, pero es posible empezar con algunos portafolios
“El consumo es el único objetivo y designio de cualquier producción”, anticipó Adam Smith (en La riqueza de las naciones), 225 años antes del Manifiesto Ágil. La transformación digital ha reafirmado y aportado una forma más dinámica de ver este fundamento, que se puede describir de otra manera: “El valor generado al cliente es el objetivo de cualquier inversión o trabajo”.
El grado de familiaridad con conceptos, y rupturas de conceptos, como equipos ágiles, value streams, y otra jerga del mundo de la transformación ágil varía entre los interlocutores de las empresas.Pero los objetivos, los beneficios y los caminos para conseguirlos son bastante claros, si tenemos en cuenta algunas de las consecuencias más evidentes de la transformación digital.
El trabajo basado en hechos y resultados, con visibilidad de las condiciones y los desdoblamientos relevantes de la producción de los equipos, hace insostenible la gestión tradicional de proyectos y objetivos. Incluso el alcance puede cambiar durante la ventana de ejecución, según lo que dicte la realidad (datos, métricas y feedbacks).
Otra característica de las organizaciones de referencia es: descubrimiento, idea y ejecución en un solo movimiento. Paralelamente, así como TI aprovecha la flexibilidad de las nubes y los microservicios, las áreas de producto y negocio también tienen que lidiar con esquemas más dinámicos en sus cadenas de valor, con múltiples eslabones interdependientes (con la masificación del teletrabajo, los modelos de workflow basados en departamentos y procesos en cascada se vuelven aún más anacrónicos).
Este nuevo modelo, en el que la estrategia da forma a la realidad y el trabajo da forma a la estrategia, está empezando a extenderse desde la gestión de equipos y productos hasta la gestión empresarial, con normas y herramientas que orientan el viaje a la agilidad a escala.
Estrategia en movimiento
Los distintos frameworks de Agile a escala, como SAFe, Nexus, LeSS, DAD, Spotify, o incluso los enfoques más customizados o híbridos, giran en torno a métodos para calcular el progreso, definir las prioridades, controlar los costes y tener visibilidad de las interdependencias relacionadas con un determinado entregable.
Sin querer profundizar en la sopa de letras de los modelos técnicos, se pueden destacar dos ejes: los OKR (objetivos clave de resultados) son esencialmente el dimensionamiento del sentido de trabajar en algo; qué diferencia hará el plazo o la calidad de una determinada ejecución. Otro fundamento es la definición de la ventana temporal de los ciclos de planificación. En SAFe, esto se conoce como PI (Program Increment), pero el mismo concepto forma parte de otros marcos y tiene otras nomenclaturas internas.
Independientemente del modelo o de los nombres, lo importante es tener esta ventana de tiempo para los ciclos de planificación para ejecutar la entrega de valor realizada conjuntamente por los equipos. La norma para los PIs, para las organizaciones que adoptan SAFe, es de tres meses, pero varía. En la práctica, cuanto más complejos sean los proyectos, portafolios y programas, más corta debe ser la PI para acortar los ciclos de aprendizaje.
Mientras que las herramientas proporcionan visibilidad de la producción y la generación de valor de los equipos, las plataformas de gestión ejecutiva relacionan los indicadores de progreso, los resultados y las correlaciones entre varios equipos, de forma automática y en tiempo real. Es bien diferente de la gestión de proyectos tradicional, con cronogramas y objetivos rígidos, cumplidos (o no) de forma segmentada. La idea de escalar ágilmente es no tener que esperar al “destape de la película” para ver, al final del cronograma, que una entrega falló por alguna dependencia no atendida a tiempo.
Aunque la agilidad a escala tiene ambiciones corporativas, para transformar el trabajo de múltiples equipos, un “big bang” en toda la organización es de hecho poco probable.En la práctica, lo que hemos hecho, incluso en empresas earlies adopters, es comenzar con con algunos portafolios. Además de conectar los indicadores de producto, entrega y operaciones con los objetivos estratégicos, el ejecutivo obtiene el control de todo ello de forma sincrónica y coordinada, lo que genera confianza, conocimiento y retorno de la inversión para continuar el camino.
UX y ROI devoran la cultura
Pocos fotógrafos en la era digital echan de menos el laboratorio de desarrollo, ni los gestores echarán de menos hacer malabarismos con planillas de cálculo, software de presentación, informes o herramientas genéricas de BI para informar a los niveles ejecutivos y a los stakeholders. Más que las ganancias de productividad, la visión integrada de los portafolios, de las condiciones de ejecución de los equipos, de los riesgos de entrega y de los impactos financieros lo cambia todo. Con datos objetivos, sincronizados y fiables, los recursos (trabajo e inversiones) se dirigen a lo que marca la diferencia, protegiendo al decisor de su propia subjetividad.
De hecho, pocas organizaciones en el mundo (en su mayoría empresas genuinamente digitales) se acercan al nirvana de la agilidad a escala, con presupuestos Lean, alto paralelismo, autonomía de los equipos y otros cambios necesarios para competir en la economía digital. Pero el impacto es amplio, desde las ganancias de rentabilidad para los accionistas hasta la motivación y el bienestar de los empleados individuales. Este es un buen momento para empezar.
Por: Camila Marques
Enterprise Agility Advisor & Offer Leader na e-Core
