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Trabajar con agilidad es trabajar en lo que tiene sentido
Trabajar con agilidad es trabajar en lo que tiene sentido

Los planificadores urbanos advierten que si cada policía de tráfico consigue la máxima eficiencia en el flujo de su intersección, la ciudad se convierte en un caos. Es un hecho que una distorsión similar se produjo al principio de la adopción de modelos que permiten acelerar las entregas y a menudo incluso anticiparse a las demandas. Sin embargo, hoy en día está más claro que la eficiencia de los modelos ágiles no está necesariamente ligada a una mayor productividad.

Las metodologías ágiles, con toda la complejidad y la sopa de letras de sus marcos, tienen como objetivo esencial entregar productos útiles a los clientes, en el momento en que los necesitan o desean. Aunque es aplicable a cualquier tipo de producción, el software es el área de origen de la transformación ágil, incluso porque es el principal vector de transformaciones en varios casos de negocio, tanto de las empresas líderes del Nasdaq como del Dow Jones. 

El software puede ser el producto en sí mismo (SaaS); ser la base de los servicios, como en las finanzas o los medios de comunicación; funcionar como el canal principal o exclusivo de los productos y servicios, como el comercio electrónico y las aplicaciones de transporte; y, en todas las industrias, cualquier innovación en logística, comercial y otras decisiones competitivas se apoyan en alguna aplicación.

Desde el punto de vista tecnológico, la nube, los DevOps, la automatización y los recursos de inteligencia de datos cambian el juego. Sin entrar en los detalles técnicos de los servicios para desarrolladores y CI/CD, es interesante destacar cómo los modelos de recogida y análisis de datos en línea permiten un trabajo basado en hechos, con decisiones y esfuerzos alineados con la realidad. Otra característica de las organizaciones auténticamente digitales -que hoy en día dirigen todos los sectores de la economía- es que sus clientes ignoran los organigramas, los horarios de oficina y repudian los procesos burocráticos, repetitivos o difíciles.

En consecuencia, el ciclo tradicional de planificación, ejecución y obtención de resultados se vuelve particularmente insostenible para las empresas en algunos escenarios. No se trata sólo del riesgo de que los competidores ágiles se hagan con la cuota de mercado. 

La eficiencia operativa y financiera con la aplicación de los conceptos de entregas discretas, equipos multidisciplinares, medición del valor según las perspectivas reales del cliente y otras prácticas del mundo ágil es de interés no sólo para las áreas de desarrollo e innovación, sino para todas las partes interesadas.

Por dónde empezar – La experiencia del usuario y los resultados se comen la cultura

El modelo departamental y de cascada de procesos tiene vicios insostenibles en las actividades más dinámicas, donde el embotellamiento jerárquico de las decisiones puede comprometer el time to market, o casos en los que los costes ocultos y el retrabajo se vuelven prohibitivos en iniciativas sin margen.

Está claro que la transición de un modelo impulsado por el presupuesto y los objetivos a otro impulsado por la gestión de los recursos y la creación de valor es lo que, en la práctica, esperan todas las partes: inversores, ejecutivos, directivos, trabajadores y clientes. Sin embargo, términos como Revolución Industrial, Transformación Digital, Industria 4.0 y Transformación Ágil son hitos, pero no son disrupciones de fecha. En otras palabras, no hay un día de “vuelta de llave” para la agilidad.

Hay algunos casos típicos que indican las prioridades y los objetivos estratégicos para un viaje de transformación. Uno de ellos es el de las “competencias críticas de respuesta urgente”. Es decir, se trata de aquellos servicios y funcionalidades que si el competidor hace, consigue cuota de mercado. A menudo, se trata de una “competencia periférica”; algo que no forma parte de la actividad principal, pero que puede cambiar el juego.

Otra gran ventaja de los modelos ágiles es la minimización del riesgo. Las estructuras de equipos multidisciplinares, los roles en los equipos y los procesos ágiles, cuando se aplican correctamente, ya incorporan controles de seguridad y mitigación de riesgos en todo el ciclo de vida de las aplicaciones. Además, si errar es humano, pues nada mejor para provocar un desastre total que un sistema monolítico, difícil de analizar y aún más difícil de corregir. Por ejemplo, si el churning está empeorando debido al retraso en la corrección de una determinada regla de negocio, ese es el momento y el contexto para pensar en la agilidad.

La velocidad adecuada, sin acumular trabajo

La velocidad y la productividad suelen asociarse a los modelos de autonomía y colaboración en equipo en las iniciativas ágiles, pero son características secundarias. Ser ágil es hacer cosas relevantes y oportunas para los clientes, estar centrado en ofrecer valor.

En la práctica, la adopción de modelos más alineados con las competencias y con el propio sentido del trabajo desatasca las arterias de la organización. El potencial humano liberado se convierte en más producción. Transformar esto en valor es otro proceso de aprendizaje.

Sin embargo, la transformación más fundamental es preparar a las personas y a las organizaciones para que alineen sus objetivos entre sí, y para que alineen constantemente esos objetivos con una realidad cambiante. Más que la velocidad de entrega y la productividad de los equipos, el valor generado para los clientes y la adaptación a nuevos riesgos y oportunidades redefinen la organización del trabajo con la digitalización de la economía.

Por tanto, los modelos ágiles no están necesariamente vinculados a una mayor productividad, sino a una mayor entrega de valor al cliente. Los distintos marcos y herramientas orientan el trabajo de los equipos hacia lo esencial, centrándose en lo que es relevante para la realización del trabajo y eliminando así los puntos que pueden obstaculizar el proceso de entrega.